Kulturfrage Agilität

Die Unternehmenskultur frisst eine Strategie zum Frühstück, wie Peter Drucker sagt. Ähnlichen Appetit haben die Kulturen auf Agilitätsprojekte.

Agile Methoden sind auf dem Vormarsch. Agilität ist ein Schlagwort im Umfeld von Digitalisierung und Globalisierung. "Agil sein" ist dabei kein reines Prozessthema, sondern betrifft auch die Kultur in Unternehmen – und das wird häufig vernachlässigt. Mit Wasserfall-Denkmustern lassen sich keine agilen Prozesse umsetzen. Mit Hierarchien und klarer Top-Down-Orientierung sind auch Scrum, Design Thinking und Participatory Design als Methoden nicht umsetzbar oder zumindest wenig zielführend. Denn diese Tools beruhen auf Denkmustern, die für Konzerne häufig Neuland sind. Es geht darum, Vertrauen und Verantwortung abzugeben und auf die Kompetenz der Mitarbeiter zu vertrauen. Lässt die Kultur eines Unternehmens das (noch) nicht zu, taugen so gut wie alle Projekte in diesem Bereich vielleicht noch für Kampagnen und Image, tragen aber nicht zum Unternehmenserfolg bei.

Unternehmen müssen darum zunächst alte Denkweisen überkommen und starre Hierarchien und das Denken in ebensolchen abbauen um agil zu werden – und so die Arbeitswelt von morgen gestalten. Dabei müssen Führungskräfte Verwantwortungen zurück an einzelne Mitarbeiter übertragen. Der "Chef" koordiniert dabei nur noch und vertraut auf die Kompetenz der Mitarbeiter, die eigenständige Entscheidungen treffen dürfen und deren Meinung ebenso hohes Gewicht hat wie die des Vorgesetzten. Nur so gelingt der Schritt zur Agilität, und Unternehmen schaffen die Voraussetzung für die Einführung neuer Methoden und Prozesse.

 

Keine Angst vor Trade-offs

Die vorherrschenden Prozesse sind dabei oft zu gleichen Teilen Ergebnis und Opfer der Kultur und Denkweise im Unternehmen. Agil werden gelingt nur, wenn Unternehmen im Zuge dieser Entscheidung gleichermaßen die Chance nutzen, alle vorhandenen Prozesse zu hinterfragen. Unausweichlich gerät man hier in Kontakt mit einem anderen Buzzword unserer Zeit: "Lean Management". Denn in Prozessen sammelt sich viel undokumentiertes Wissen an, und Abläufe werden um kulturelle und organisatorische Probleme herum gebaut, anstatt diese Probleme an der Wurzel zu lösen. Solche Prozesse sind der Feind der Agilität.

Dieses Umdenken ist auch immer mit gewissen Trade-offs verbunden. Das "Magische Dreieck" aus Kosten, Zeit und Qualität zeigt hier anschaulich, dass die Verfolgung einer bestimmten Zielgröße immer Abstriche bei den anderen beiden Zielgrößen einfordert. Vor allem in Deutschland stand und steht dabei häufig die Qualität im Fokus – zu entsprechend höherem Preis und Zeitaufwand. In der Vergangenheit waren deutsche Unternehmen mit dieser Herangehensweise sehr erfolgreich und "Made in Germany" wurde weltweit zum Qualitätsgaranten.

 

Mit Viable Products Brücken bauen

Im agilen und schlanken Denken, das die heutige Zeit prägt, reicht diese Herangehensweise zukünftig womöglich nicht mehr aus. Die Zielfokussierung verschiebt sich zunehmend auf den Faktor Zeit. Es geht darum, schnell am Markt das Potenzial zu prüfen, zu möglichst geringen internen Kosten und in einer akzeptablen Qualität. So entstehen Minimum Viable Products, gerade überlebensfähige Produkte. Sie decken den vermuteten Marktbedarf und sind bezahlbar. Diese werden am Markt platziert, und das in diesem Lernprozess gewonnene Wissen fließt zur Leistungsverbesserung zurück in die Entwicklung.

Ein Beispiel dafür ist die Firma Tesla. Vor der teuren und aufwendigen Entwicklung eines eigenen Fahrzeugs baute die Firma auf Basis eines Lotus ein erstes Elektroauto. Dies sparte nicht nur Zeit und Geld, sondern brachte auch einen ersten vollelektrischen Sportwagen hervor. Mit diesem Wagen positionierte sich das Unternehmen als Automobilhersteller und konnte am Markt lernen. Das gesammelte Wissen wurde dann in Form einer Limousine, dem Tesla Model S, auf die Straße gebracht. Heute ist Tesla ein börsennotiertes Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung auf dem Niveau anderer Automobilisten. Die Agilität blieb dabei erhalten. Wo die Konkurrenz Rückrufaktionen in Werkstätten braucht, fährt Tesla die meisten Updates "over-the-air".

 

Kenne mer nit, bruche mer nit, fott domet?

Agilität in Unternehmen hervorzubringen ist ein langwieriger Prozess. Kulturen haben sich über Jahre und Jahrzehnte entwickelt, und die "Das haben wir schon immer so gemacht“-Mentalität hat schon viele Projekte im Keim erstickt. Doch Agilität ist notwendig, um heute auf die rasanten Umweltveränderungen angemessen reagieren zu können und nachhaltig erfolgreich zu sein. Der Kunde muss dabei in den Mittelpunkt der Entwicklung rücken, denn das Unternehmen, das die Kundenbedürfnisse am besten mit einem entsprechenden Produkt- und Dienstleistungsportfolio bedient, ist am erfolgreichsten.

Autor / Quelle: Robin Schiffler
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